Provas

Estudos de caso em grupo mobilizam saberes prévios, promovem a troca de conceitos e práticas e exigem decisões fundamentadas, o que os torna ferramentas formativas eficazes em treinamentos.

Na educação corporativa, a jornada de aprendizagem organiza no tempo e no espaço as ações, os recursos e as experiências do treinamento, funcionando como um roteiro para o aprendiz.

A ABP busca desenvolver autonomia, raciocínio crítico e mobilização de saberes prévios, com problemas desafiadores, mas compatíveis com a capacidade dos participantes. Problemas que superam suas capacidades e visam à acumulação de informações contrariam a lógica da metodologia.

Na ABP, o facilitador deve conhecer previamente o contexto, a formulação e as possíveis resoluções do problema, para conduzir a discussão e a análise dos resultados alcançados.

Metodologias ativas colocam o aprendiz como protagonista, e sua adoção eficaz exige planejamento conjunto entre o pedagogo e o RH para mapear necessidades, construir e avaliar ações voltadas à mudança de comportamento.

A etapa inicial do ciclo é o diagnóstico, no qual se mapeiam e levantam dados sobre as necessidades de treinamento e se identificam as carências de preparo profissional.

Treinamentos eficazes partem do diagnóstico das necessidades específicas da organização. Pacotes prontos podem não atender ao contexto, gerando desperdício e baixa efetividade, mesmo havendo diagnósticos comuns.

O ciclo de treinamento é composto por diagnóstico (levantamento de necessidades), desenho (planejamento), implementação (execução) e avaliação, de forma sistêmica. A eliminação de qualquer etapa compromete o resultado.

O caso evidencia que, sem ações estruturadas, a disciplina e o clima dependem da liderança de ocasião e podem se deteriorar. Isso reforça a necessidade de programas de relacionamento, e não sua prescindibilidade.

O laissez-faire é liberdade total com mínima participação do líder, enquanto o sistema participativo (Likert) envolve confiança substancial, mas não total, e participação efetiva do líder e do grupo nas decisões. Assim, não se assemelham pela "total confiança", e a afirmação é falsa.

Na teoria FIRO de Schutz, as necessidades interpessoais são inclusão, controle e afeto. A situação descreve ausência de regras e de controle, o que remete à dimensão do controle (e sua falta), não à predominância da inclusão em detrimento das demais.

O clima organizacional é percebido pelos membros e sofre forte influência do estilo de liderança. No caso, a ausência de regras e a leniência do diretor moldaram comportamentos e deixaram o clima tumultuado.

A Teoria X de McGregor pressupõe que as pessoas evitam o trabalho e precisam ser coagidas, controladas e ameaçadas de punição. O item atribui à Teoria X a ideia contrária (não precisar coagir), que corresponde à Teoria Y. Além disso, o gestor da situação foi omisso, o que não equivale à Teoria X.

A concepção curricular considera também os sujeitos, o contexto sociocultural, os objetivos formativos, as demandas da sociedade e do trabalho, e não apenas as disciplinas. O termo "exclusivamente" torna o item errado.

A forma como o currículo é organizado (disciplinar, por competências, integrado etc.) determina o que, como e em que sequência se aprende, condicionando as aprendizagens dele derivadas, conforme o gabarito oficial.

O currículo não é neutro: o que se seleciona, como se organiza e o que se exclui refletem concepções de educação, de sociedade e de sujeito, ou seja, uma orientação ideológica e política da instituição.

As teorias tradicionais tendem a manter o status quo, mas as teorias críticas e pós-críticas questionam e buscam transformar as relações de poder e as desigualdades reproduzidas pelo currículo. Portanto, é falso que todas as teorias defendam a reafirmação do status quo.

Na aprendizagem organizacional, a coesão e o sentimento de pertencimento ao grupo reforçam a identidade individual de seus membros, uma vez que o indivíduo se reconhece nos propósitos e valores compartilhados.